한 라면 제품에 대한 불매 운동, 문제는 CRM

미국 쇠고기 수입에 관한 재협상을 요구하는 촛불집회에서 여러 모로 많은 것을 느끼고 있는 요즘이다. 그 중 하나가 고객 관계 관리(CRM), 특히 고객 컨택센터(콜센터)의 중요성이다.

막대한 통신비 절감을 위해 콜센터 또한 IP 기반 네트워크로 전환하면서 시스코시스템즈, 어바이어 등이 IP 컨텍센터(IPCC) 솔루션을 내놓으며 관련 시장에 뛰어들었는데, 이 시장의 터줏대감은 제네시스커뮤니케이션즈라고 할 수 있다. 제네시스는 콜센터를 기술 이슈에서 접근하기보다 비즈니스 관점, 즉 기업의 고객 대응 전략에서 구심점이자 핵심 요소로 보고 있는 것이 타 벤더와의 차별점이다.

제네시스는 “고객이 기업과 접촉하는 가장 보편적인 수단이 고객센터”, “고객센터에서의 불친절한 대응, 무성의한 상담, 떨어지는 대처 능력 등이 고객 이탈의 이유”, “숙련된 상담원의 배치와 상담원 이탈 낮춰야 고객 만족도 향상”, “고객센터에서의 경험이 고객이 해당 기업에 대해 갖는 이미지를 결정” 등의 주장을 펼쳐왔다.

그리고 이러한 비즈니스 문제를 해결할 수 있는 도구로서 자사의 솔루션을 제안해 왔는데, 요즘 촛불집회의 한 지류로 등장한 특정 제품 불매 운동에서 이 제네시스의 메시지를 떠올리고 있다.

촛불집회에 동참하는 시민들은 일부 보수 언론이 왜곡하고 있다며 폐간 운동을 벌이고 있고, 나아가 이 신문매체에 광고를 내는 기업들에게 항의 전화 및 불매 운동을 벌이고 있다.

매일 게재되는 광고에 따라 오늘의 ‘숙제’인 ‘칭찬’ 기업이 달라지지만, 두 곳의 기업은 광고 게재 여부에 상관없이 십수일 동안 보수 언론과 함께 뭇매를 맡고 있다. 한 곳은 미국산 쇠고기를 수입하겠다는 뜻을 밝힌 대형 유통업체이고, 다른 한 곳은 라면, 스낵류 제조 전문 기업이다.

특히 후자 기업의 경우 소비자들이 손쉽게 접하는 생필품이고 주부들이 주로 구매한다는 점에서 맹공을 받고 있다. 인터넷에서의 불매 운동이 확산돼 촛불집회 참여자들은 물론 이러한 취지에 공감하는 사람들이 모두 동참한 까닭이다. 덕분에 이 회사의 대안으로 떠오른 경쟁사는 때 아닌 매출 급증에다 주가 상승의 호기를 맞고 있다.

그런데 시민들이 ‘잘못’ 알고 있다는 주장이 한 매체에 제기됐는데, 그 매체가 보수언론이 아니다. 보수언론이 광고주인 이 기업을 돕기 위해 나선 것이 아니라, 정반대 진영에 있는 한 진보 매체에 기사가 실렸다.

보수언론에 광고했다는 것이 이 기업 제품에 대한 불매운동의 시발점이었다. 그런데 온라인 뉴스 매체인 O지(誌)에 따르면 “이 기업은 기업들 중 가장 광고를 하지 않는 기업으로도 유명하리만큼 신문광고에 인색”했으며 이번에 문제가 된 광고는 “판매대행사에서 독단적으로 집행해 해당 기업에서는 광고 게재 사실조차도 몰랐다”고 한다.

그런데 이 이야기는 이미 불매 운동 초기에 나온 것이다. 그리고 광고를 했다는 이유만으로 불매 운동이 장기화되고 있다고 하기엔, 다른 꾸준한 광고주 기업들과 비교해도 말이 안 된다. 이 기업으로서는 매우 억울한 노릇인 거다.

그렇다면 왜 장기 광고주와 달리, 어쩌다가 자기 의지도 아닌 광고 집행으로 이 기업은 장기간 불매 운동의 대상이 되고 있으며 일부 시민들의 반감을 사고 있는 걸까.

시쳇말로 ‘촛불’에 ‘기름’ 부은 것은 해당 기업의 고객센터에 있다. 불만의 대상인 보수언론에 왜 광고를 집행했냐는 항의글을 기업의 웹사이트에 올리자 이 기업의 고객센터에서는 “우리가 진행한 광고가 아니지만” 이라고 전제하면서도 “해당 언론의 뛰어난 광고 효과”, “해당 언론은 영원할 것” 등 약간 상식에 벗어난 답글을 달았다.

소비자를 훈계하듯, 소비자를 비아냥거리는 듯한 답글이 이미지 캡처돼 인터넷에 퍼지면서, 가볍게 응수한 댓가를 이 기업은 톡톡히 치르고 있다. 아마도 계약직이거나 아르바이트였을 한 상담 직원의 답변으로 이 기업에 대해 많은 시민들이 반감을 갖게 됐으며 기업 매출에도 타격을 입었다. 시간이 해결해주겠지만 이 기업의 진정한 피해는 ‘매출’이 아니라 ‘호감도 추락’이자 ‘건방진 이미지’일 것이다.

고객센터와 상담원은 고객을 우리 기업에 대해 이미지를 결정하는 첫 번째 관문이자 결정타다. CRM과 지능형 콜센터 솔루션의 취지를 다시 한번 떠올려본다.

CRM 성공사례 어떤게 있나

우수고객 클럽 운영비 지원… 생애주기 맞춰 특화서비스 했더니…
단골 늘어나 좋고 수익도 '쑥쑥'
영국 테스코, 구매확률 높은 쿠폰 사용비율 높여
오릭스는 이업종간 교차 판매로 고부가가치 창출
혼다 ㆍ SKT, 주고객층 타깃 공략 매출향상 성과

고객관계관리(CRM)는 고객 개인의 성향을 파악해 기업의 매출 및 수익성을 올리는 유효한 마케팅 수단으로 꼽히고 있습니다.

하지만 국내의 경우 세계 흐름과 달리 CRM은 지난 수년간 외면 받아 온 측면이 없지 않아 있습니다. 이에 대해 최근 삼성경제연구소는 한국기업의 CRM 성공전략 보고서를 통해 CRM 회의론을 극복해야 한다고 지적해 주목을 끌고 있습니다. 특히 불황기일수록 불특정 다수보다는 특정 고객 층을 대상으로 한 CRM이 필요하다고 강조하고 있습니다.

그렇다면 국내외 CRM 성공사례로는 어떤 게 있을까요. 오늘은 이에 대해 알아보도록 하겠습니다.

영국 테스코(우리나라 홈플러스)의 경우 400여만종의 쿠폰 북을 발송하는데 여기에는 고객들이 자주 구매하는 품목 뿐 아니라 고객별 구매확률이 높은 품목이 포함돼 쿠폰의 실제 사용비율은 약 40%로 업계 평균인 5% 수준을 크게 상회하고 있습니다.

또한 오릭스그룹은 일본 1위의 자동차 리스회사인 오릭스 오토리스의 고객정보 분석을 바탕으로 이업종간 교차판매 서비스를 제공해 고부가가치를 창출하고 있습니다. 즉 오릭스 오토리스 고객들 중 중견ㆍ중소 기업인들이 세무, 금융에 관해 어려움을 느낀다는 사실을 파악하고 이들에게 맞는 오릭스그룹의 생명보험, 증권, 할부, 융자, 부동산 등의 금융상품을 제공하고 있습니다.
보스톤은행은 우수고객들의 취미가 골프, 요트, 테니스 등으로 나뉘어짐을 발견하고 이들의 클럽 결성과 운영비를 지원하는 등 고객 간 교류를 증진시킨 결과 3년 만에 우수고객수를 3배로 확대했습니다.

혼다는 고객의 생애주기에 맞춰 결혼 전에는 소형차 시빅, 결혼 후 자녀가 생기면 중형차 어코드나 왜건형의 오딧세이 등을 집중 판촉해 성과를 낸 바 있습니다.

국내의 경우 현대자동차는 2001년 CRM시스템을 도입했으나 자사 프로세스와의 충돌, 전사적 참여 부족 및 정보의 저품질 문제 등에 봉착하면서 가시적인 성과를 보이지 못한 채 실패위기에 직면한 바 있습니다. 하지만 2004년부터 CRM 시스템을 자체적으로 수정ㆍ보완해 높은 성과를 달성할 수 있었습니다. 고객 재구매율은 2002년 48.8%에서 2005년 61.7%로, 동일 전담사원 출고율은 2002년 21.7%에서 2005년 26.1%로 증가했습니다.
현대자동차는 이에 대해 2001년 막대한 자금을 들여 CRM 시스템을 구축한 것 자체를 중요한 성과로 착각했다며 되돌아보니 CRM벤더는 자신들조차 잘 모르는 그들의 성공모델을 그대로 고객에게 전달했던 것뿐이었다고 지적한 바 있습니다.

또한 SK텔레콤은 통화패턴 및 선호도 분석 등 고객정보 분석결과를 바탕으로 미래가치가 높다고 판단한 25세 미만 고객층을 타깃층으로 선정해 성과를 올린 사례입니다. 1999년 7월 업계 최초로 타깃 고객층에 특화된 멤버십 서비스(TTL)를 출시해 신세대 패턴에 맞춘 요금제, 오프라인 공간 TTL 존과 TTL전용사이트 등의 혜택을 제공하면서 2000년 4월말까지 197만명까의 신세대 가입자를 멤버십 고객으로 확보할 수 있었습니다.

심지어 영국에서는 공공 부문에서도 CRM을 적극적으로 사용하고 있습니다. 대표적으로 2003년부터 시작된 `내셔널 CRM 프로그램'에 따라 지연주민을 관심사 및 이해관계 등에 따라 구분해 놓은 후 정책 수립시 협의 대상을 구체화함으로써 정책수용성을 높이고 있습니다.

삼성경제연구소는 국내 기업의 CRM 회의론에 대해 대다수 국내 기업이 외국기업의 경영 프로세스에 기초한 CRM을 IT시스템으로만 인식해 자사의 특성을 고려하지 않고 단순히 도입하는 데 그쳤기 때문이라고 분석하고 있습니다. 이에 따라 CRM의 성공적 추진을 위해서는 CRM 전략을 자사 업종 및 고객 특성에 따라 차별화하고 고객 접촉 빈도보다는 고객 접촉의 질을 높여야 한다고 조언하고 있습니다.

김무종기자 mjkim@
자료=삼성경제연구소

지자체 CRM 표준모델 보급 `없던 일로`

지자체 CRM 표준모델 보급 `없던 일로`

행안부, 비용절감 효과 적고 라이선스 문제 우려 철회

행정안전부가 광역 및 기초 지방자치단체를 위해 검토해온 고객관계관리(CRM) 표준모델 개발 및 보급방안을 철회할 전망이다.

12일 행안부 관계자는 "그동안 검토했던 CRM 시스템 표준모델 개발 및 보급사업을 추진하지 않는 것으로 잠정 결론을 내렸다"고 말했다.

CRM 표준모델 사업은 광역 지자체 중 처음으로 CRM 시스템을 구축한 부산광역시를 비롯해 고양시, 구미시, 양산시 등의 CRM 시스템을 모델로 표준 시스템을 만들어 타 지자체에 보급하는 것으로, CRM 구축비용과 기간을 줄일 수 있다는 점이 부각돼 긍정적으로 검토돼왔다.

행안부는 이를 위해 지난해 12월 주요 지자체 담당자들과 CRM 시스템 지원 태스크포스를 구성, 그동안 수 차례 회의를 통해 CRM 표준모델 개발과 구축방안 등을 논의해왔다.

행안부가 내부적으로 사업 철회 방침을 세운 것은 당초 기대와 달리 CRM 표준모델의 효과가 작을 것이라는 판단 때문이다.

행안부는 우선, 부산시, 고양시, 구미시 등에 설치된 CRM 시스템을 근간으로 표준모델을 만들어 다른 지자체에 활용할 경우 발생할 라이선스 문제를 우려하고 있다.

행안부 관계자는 "표준모델 개발 검토를 시작할 당시 민간기업 CRM 제품의 라이선스 문제에 대해 크게 신경을 쓰지 않았던 것 같다"며 "법적으로나 도덕적으로 문제가 될 수 있는 것으로 판단하고 있다"고 말했다.

또 표준모델을 보급해도 지자체마다 상황과 목적이 달라 커스토마이징 작업을 해야 하는데, 여기에 적지 않은 비용이 발생하기 때문에 비용절감 효과가 크지 않을 것으로 예상되는데다 표준모델의 참조대상인 기존 지자체 CRM 시스템에 대한 평가가 아직 충분하지 않다는 것도 표준모델 개발을 주저하게 하는 요인이 되고 있다.

행안부 관계자는 "CRM 시스템 표준모델 대신, 지자체들이 CRM 시스템을 구축, 운영하는데 도움을 줄 가이드라인을 만들어 보급하는 쪽으로 가닥을 잡고 있다"고 말했다.

강동식기자 dskang@

교보생명 CRM 구축 및 활용

Ⅰ. 추진배경

Ⅱ. CRM 추진전략

Ⅲ. CRM 구축

Ⅳ. CRM 활용 및 성과

Ⅴ. 현재 주요이슈

Ⅵ. 맺음말

자료보기

효과적인 고객만족 프로그램 운영하기 위한 DBM 전략 종류

효과적인 고객만족 프로그램을 운영하기 위한 DBM 전략의 대체적인 종류를 살펴보면 다음과 같다.

 

DBM의 출현이 기업에 미치는 영향

아래의 내용은 SK사보에서 일부 발췌한 내용입니다.

DBM은 정보화시대의 산물

오늘날 많은 기업가들은 Database Marketing (DBM)이 기업의 성공을 위한 선택사항이 아니라, 하나의 필연적인 조건이라고 믿고 있다. 본 글의 목적은 DBM의 출현 배경과 발전 과정에 대한 검토를 통해 DBM이 오늘날 기업 경영에 미치는 영향 및 그 중요성에 대해 논의하고자 함이다. 먼저, DBM이란 무엇인가? 현재 우리가 살고 있는 정보화시대의 특징은 정보와 통신기술의 발달뿐만 아니라, 시장 환경이 소비자의 다양한 니즈와 취향의 추구에 의해 매우 세분화되고 있다는 점이다.

즉, ‘Masses are no longer homogeneous’하고 기존의 매스 마케팅 기법만으로는 세분화된 시장의 니즈를 효과적으로 충족시킬 수 없게 됐다. 이와 같이 급속히 발전하는 정보화시대에 있어서 매스 마케팅을 보완하고 대체할 수 있는 마케팅 기법으로 출현한 것이 바로 DBM이다. DBM의 근본원리는 아주 간단하다. 즉, 고객(소비자)에 대한 정보를 잘 파악하고, 이를 토대로 마케팅 전략을 수립해 고객의 니즈를 충족시켜주는 (고객중심)마케팅을 실행하는 것이다. 그러나 이 원리가 광범위하고 다양한 의미로 사용되므로 하나의 구체적인 정의를 내리기는 현실적으로 매우 힘들다. 실제로 DBM을 마케팅에 활용하고 있는 회사들도 각자의 목적에 따라 나름대로의 의미를 부여함으로써 DBM의 개념을 적절하게 활용하고 있는 상황이다. 미국에서는 많은 사람들이 ‘DBM means different things to different people’이라고도 한다.

사실, 극단적인 관점에서는 우리가 잘 아는 동네골목의 구멍가게가 DBM개념을 가장 잘 활용하고 있다고 볼 수 있다. 즉, 구멍가게 주인은 자기 고객에 대해 잘 알고, 이들이 좋아하는 것을 기억해서 이들의 기호 및 습성에 맞추어 장사를 하고, 단골손님을 유지한다는 면에서 DBM을 잘 활용하고 있는 것이다. 단, 이들이 고객정보를 전사적인 차원에서 수집·유지·처리 및 활용하지 않는다는 측면에서 일반적인 의미의 DBM과 다른 것이다.

DBM에 대한 통일된 정의는 힘드나, DBM이 다음과 같은 4개의 구성요소를 필요로 한다는 것에는 누구나 동의한다.

첫째, DBM은 고객정보(DB)를 필요로 한다.

둘째, 고객 데이터를 누적·처리할 수 있는 전산적 능력을 필요로 한다.

셋째, 고객 데이터를 고객에 대한 정보로 전환할 수 있는 연구/통계 분석/처리 능력이 필요하다.

넷째, DBM은 원래 개별 고객을 대상으로 하는 마케팅에 근본을 둔 개념이므로, 활용면에서 다이렉트 마케팅 원리를 활용할 수 있는 능력이 필요하다.

------------ 중략---------------

그렇다면, 고객중점 비즈니스 패러다임의 중요 요소는 무엇이고, 구체적으로 DBM의 역할은 무엇인가?

첫째, 기업의 최종 수입원천(Ultimate Customer Center)은 바로 기업의 고객 베이스이고, 고객의 요구와 가치를 정확히 파악해 효과적으로 관리하는 것이 기업의 성공을 위한 열쇠이다.

둘째, 고객은 기업의 어느 한 부서(예: 마케팅부서)에만 속하는 것이 아니고, 전 기업(Enterprise)에 속한다. 즉, 고객은 전 기업 차원에서 보아야 한다.

셋째, 마케팅 결과는 ‘Share of Customer(고객점유율)’와 고객 평생가치(Lifetime Value) 로 측정될 수 있어야 한다. 기술적인 측면에서 보면, 앞에서 제시한 바와 같이 DBM은 고객중심마케팅 개념을 체계적으로 실현해 줄 수 있는 Technology-enabled Marketing Tool이다. 동시에 비즈니스 측면에서는 효과적인 고객의 요구와 가치관리를 통한 매출 창출전략이라고 볼 수 있다. 이와 같이 DBM을 고객중점 패러다임하에서 고객정보를 활용한 고객 개발과 매출 창출의 개념으로 볼 때, 우리가 근래 많이 이야기하는 CRM(Customer Relationship Management)은 마케팅 이외에 영업, 고객 서비스, 캠페인관리 등을 포함한 보다 더 고객 확보·유지·관리 차원에 중점을 둔 DBM활동을 의미한다. 많은 경우에 있어서 CRM 기술은 영업활동의 자동화(Sales Force Automation)나 고객 서비스분야에서 발전돼 하나의 시스템으로 제공되고 있으나, 개념적인 측면에서의 CRM은 이러한 전산적인 기술이 아니라 고객관계관리를 효과적으로 하기 위한 DBM전략이라고 보아야 한다.

DBM 활용은 기업 생존의 관건

끝으로, 현재 인터넷이라는 것 때문에 또 하나의 마케팅/경영방식의 변화가 일어나고 있는데, 이러한 급속한 변화에 있어서 인터넷(사이버 월드)과 DBM은 어떻게 관련이 되는가를 생각해 보기로 한다.

첫째, DBM과 인터넷상의 마케팅, 즉 사이버 마케팅, 더 나아가 인터넷상의 비즈니스인 e-Business는 상호 보완적인 역할을 할 것이며, 특히 DBM은 성공적인 사이버마케팅을 위해 매우 중요한 역할을 할 것이다. 인터넷을 하나의 채널로 볼 때, 인터넷을 통해 고객 데이터를 수집할 수도 있고, DBM개념을 활용해 인터넷상에서 고객 개개인의 니즈를 충족시키는, 소위 맞춤식 방식의 One-to-One 마케팅을 할 수 있다. 최근 많은 마케팅 전문가 및 e-Business 전문가가 향후에는 인터넷상에서 DBM 개념을 효율적으로 활용할 수 있는 기업만이 e-Business에서 성공할 수 있다고 예상하고 있으며, 이러한 이유로 근래에 e-DBM, e-CRM이라는 개념이 많이 거론되고 있는 것이다. DBM은 다양하고, 광범위한 분야에서 각자의 목적에 따라 나름대로의 정의를 가지고 활용되고 있지만, 근본 원리인 고객정보에 의해 전략적인 마케팅을 전개한다는 점에서는 같다. 달리 말하면, 필요에 따라 고객정보에 의해 고객을 분류해 고객군별로 차별화된 마케팅을 전개하거나, DBM의 최상 방법인 개별 고객을 대상으로 하는 One-to-One 마케팅을 실현하는 기본 원리는 동일하다. 단, 이러한 기본 원리를 이해하는 것보다 더 중요한 것은 양질의 DB구축, 효율적인 전산시스템 구축, 고객정보 창출을 위한 DB 연구/분석, 그리고 고객의 니즈를 반영한 다이렉트 마케팅의 원리의 적용 등 DBM 실행 과정에서 필요한 요소들을 어떻게 잘 실천해 DBM의 진정한 효과를 발휘할 수 있는가에 있다. 한마디로 요약하자면, DBM은 오늘날 기업 경쟁력 강화, 더 나아가서 그 생존에 지대한 영향을 미칠 것이며, 그 성공의 열쇠는 고객DB의 구축에만 있는 것이 아니라 DBM의 원리를 어떻게 잘 이해하고 또 이를 어떻게 적절하게 활용하느냐에 달려 있는 것이다.

**홍 SK DBM***

고객을 알고 시작하는 DBM은 기업 경쟁력의 열쇠

굉장히 오래되었지만 참고가 될 만한 내용이 많이 있습니다.

참석자:
한민* 교수(KAIST 테크노경영대학원)/ 민제* 본부장(DBM사업추진본부)/ 문종* 부장(SK주식회사 DB Management팀장)/ 이승* 차장(SK텔레콤 Consumer마케팅본부 CS기획팀장)/ 변기* 부장(쉐라톤워커힐 마케팅팀)

사  회:
최원* 팀장(DBM사업추진본부 CRM전략팀)

일  시:
2000년 5월2일

장  소:
SK서린동빌딩 21층 C1회의실

세분화된 시장의 니즈 충족에서 시작

사회: 먼저 그룹 및 관계사에서 e-Business나 데이터베이스와 관련해 선두적인 역할을 하고 계시는 여러분들과 함께 자리를 하게 된 것을 기쁘게 생각합니다. 아울러 현재 SK 임직원을 대상으로 KAIST에서 실시중인 e-Business/DBM 교육과정을 총 책임지고 계시는 한민희 교수님께도 참석해 주신데 대해 감사의 말씀을 드립니다. 오늘 저희들이 한자리에 모인 것은 그동안 그룹 및 관계사에서 추진중인 DBM의 현황과 추진방향에 대해 토의해 보고자 함입니다. 이에 앞서 최근들어 고객만족경영과 함께 DBM이 화두가 되고있는 것 같은데, 이런 추세를 어떻게 보시는지 의견을 듣고 시작하는 것이 좋을 것 같습니다.
한교수: 저희 KAIST에서는 SK 임직원을 대상으로 인터넷 과정과 DBM과정 교육을 진행하고 있는데, 국내에서는 SK가 e-Business와 DBM 분야에서 가장 앞서가는 것 같습니다. 기업에서 DBM에 특히 관심을 가지는 것은 마케팅학계 입장에서는 대단히 환영할 일입니다. 과학적인 마케팅이나 고객중심마케팅을 하려면 고객에 대한 정확한 정보를 가지고 이 정보를 바탕으로 마케팅전략을 수립하고 실천해야 하는데 바로 SK가 이러한 경영에 앞장 서고 있다고 봅니다. 특히 국제적 경쟁이 본격적으로 시작되는 이 시점에서 SK를 비롯한 주요 국내기업들에서 DBM에 앞장선다는 것은 우리나라 경쟁력 제고의 입장에서도 고무적인 일입니다.
민본부장: DBM에 대한 이야기가 국내에서 거론된 것은 2,3년전부터 였는데, 올들어 갑자기 대두되고 있는 이유는 정보화시대의 경쟁력 강화 방법이 DBM이라고 믿게 되었기 때문입니다. 현재 우리가 살고 있는 정보화시대의 특징은 정보와 통신기술의 발달뿐만 아니라, 시장 환경이 소비자의 다양한 니즈와 취향의 추구에 의해 매우 세분화되고 있다는 점입니다. 그 결과 기존의 매스 마케팅 기법만으로는 세분화된 시장의 니즈를 효과적으로 충족시킬 수 없게 됐습니다. 이와 같이 급속히 발전하는 정보화시대에 있어서 매스 마케팅을 보완하고 대체할 수 있는 마케팅 기법으로, 즉 효과적인 경쟁력 강화 방법으로 출현한 것이 바로 DBM입니다.

엔크린보너스카드를 통한 고객DB 확보

사회: 민박사님의 말씀을 듣고보니 정보화시대의 경쟁력 강화가 DBM이란 하나의 추세를 몰고왔다고 해도 과언이 아닌 것 같습니다. 현재 SK에서 정보화하면 SK주식회사와 SK텔레콤에서 추진하고 있는 사업들을 들 수 있을 것 같습니다. 그동안 현업에서 해오셨던 비즈니스 마케팅과 DBM의 차이점이 무엇인지, 아울러 각사 DBM 추진방향에 대해서도 말씀해 주셨으면 합니다.
문부장: SK주식회사의 경우는 주력상품이 석유제품으로 대형산업체 대상의 직매와 일반승용차 고객을 대상으로 휘발유를 판매하는 소매로 분류됩니다. 휘발유제품의 경우, 80년대 후반 연간 수요증가율이 30% 이상이었습니다. 그러다 보니까 타업종에 비해서는 비교적 영업환경이 양호해 다양한 마케팅활동이 미흡했다고 볼 수 있었지요. 그러던중 90년대 초반부터 정부가 석유사업자율화를 추진해오면서 주유소가 우후죽순처럼 생겼고 급기야는 97년 1월 유가자율화 및 수출입자유화까지 실시하기에 이르렀습니다. 이러한 환경변화에 사전적으로 대응하기 위해 SK주식회사는 96년 1월부터 엔크린보너스카드 개발에 착수해 97년 1월 전국적으로 엔크린보너스카드를 발급해오고 있습니다. 그 결과 지금은 710만명 이상의 고객을 확보하고 있습니다. 수요증가율이 지속적으로 증가하던 시절에는 유통망관리를 통한 시장점유율 확대나 매스광고를 통한 PR을 해왔는데, 97년부터는 엔크린보너스카드를 통해 고객DB를 확보하고 이에 근거해서 고객을 분석하는 한차원 진보되고 다양한 마케팅기법을 활용하게 됐습니다. 99년 1월부터는 엔크린보너스카드 고객과의 커뮤니케이션 채널로 enclean.com도 만들었는데, 그 고객이 현재 60만명을 넘었습니다. 업계 최초로 고객과 쌍방커뮤니케이션을 하고 있습니다. 이와같은 DBM활동의 영향으로 휘발유 점유율이 지난 97년 37.1%에서 98년 37.2%로 상승되는 획기적인 사건이 있었습니다. 전국 규모의 회원카드로서는 국내에서 이처럼 많은 회원을 확보한 데는 아마도 없을 것입니다.

011리더스클럽의 고객만족 극대화

사회: 정유업계의 환경적인 배경과 경쟁력을 바탕으로 고객의 데이터를 활용하고 enclean.com이라는 쌍방커뮤니케이션까지 하고 있는 상당히 발전적인 형태로 볼 수 있겠습니다. SK주식회사에서 진행했던 엔크린보너스카드의 사례처럼 SK텔레콤에서도 TTL이나 평생카드 사례를 얘기해볼 수 있을 것 같은데, SK텔레콤의 경우 현업에서 DBM을 어떻게 추진해오고 계시는지 말씀해주시죠.
이차장: SK텔레콤은 1,200만이상의 이동전화 가입자를 포함해 민간의 단일회사로서는 가장 큰 규모의 고객DB를 보유하고 있어 타사보다 더 빨리 DBM에 대한 전사적 관심을 기울여 왔습니다. 97년도에 DBM을 도입했으며, 99년에는 부차적으로 개발됐던 어플리케이션들을 활용한 사례들이 나타나기 시작했습니다. 재무분야, 생산분야를 포함한 DB 매니지먼트로 영역을 확대하고, 나아가서 DBM을 통한 타 프로젝트(ISM, BPM, 법인영업, ERP 등)를 지원하는 역할까지 수행하게 됐습니다. DBM을 활용하고 있는 사례로서 말씀드린다면 저희 CS기획팀에서 금년초 전면적으로 확대 보완해 시행하고 있는 011리더스클럽 런칭을 들 수 있겠습니다, 고객의 니즈와 라이프 스타일을 분석해 고객 세분화를 마친후 제휴서비스를 연결해 고객만족을 극대화 하고자 했습니다. 예전에는 많은 시간이 들어도 제대로 된 분석 데이터를 구할 수 없었지만, 고객 세분화를 위한 분석의 도구로써 DBM을 유효적절히 활용해 구하고자 한 바를 얻을 수 있었습니다.

호텔 경쟁력은 고객 취향 고려한 서비스

사회: 쉐라톤워커힐의 경우는 올들어 새천년 비전선포식까지 하면서 새로운 변신을 시도하고 있는 것으로 알고 있습니다. 특히 쉐라톤워커힐의 기존 고객DB를 적극 활용해서 우수고객을 확보한다든지 하는 등의 전략들이 많이 숨어있을 것이라고 생각되는데 그에 대해 얘기해 주시죠.
변부장: 호텔은 인간과 인간이 맞부딪치는 산업의 특성과 고객 하나하나가 중요한 단골고객중심 운영을 해왔던 탓에 마케팅의 전반적인 활동 자체가 DBM의 성격을 띠고 있습니다. 따라서 호텔의 DBM은 최근들어 화제가 되고 있는 것은 아니며 이전부터 해오던 고객맞춤서비스라는 개념을 좀 더 체계화하는 방향으로 발전하고 있다고 할 수 있겠습니다. 사실 호텔상품이라는 게 그 자체로는 큰 차이가 없다고 생각합니다. 한국호텔의 경우, 그동안의 경쟁이라는 것이 시설경쟁으로 치달아 왔습니다. 그런데 하드웨어를 통한 경쟁이라는 것은 한계에 달했습니다. 호텔이라는 것이 거의 4,5년에 한번은 시설 전체를 개보수를 해야 하는데 그 경우 몇년동안 벌어놓은 것을 한번에 쏟아붓는 일이 되고맙니다. 기본적으로 경쟁구도가 있어야 된다고 생각하는데, 핵심경쟁력이라는 것이 결국은 고객 취향을 바탕으로 나오는 서비스라는 차원에서 DBM이 화제가 되고 있다고 생각합니다. 저희 쉐라톤워커힐은 98년 2월부터 DBM의 기본 프레임을 작성하는 컨설팅을 시작했습니다. 그당시 골든벨이라는 멤버십을 만들어 시행하고 있으며 현재까지 약 2만5천명의 고급 고객 데이터를 확보했습니다. 또한 신규고객 확보차원에서 새로운 마일리지 멤버십을 새로 구성해 6월에 시행할 예정으로 있습니다. 그때부터는 워커힐을 이용하는 모든 고객의 호텔 이용 취향, 실적 등의 자료가 수집되고 분석되어 DBM에 활용될 것입니다.

금년말까지 통합DB 구축 계획

사회: 얘기를 들어보니 DBM과 관련해 관계사별로 적극적으로 추진하고 있는 것 같다는 인상을 받았습니다. 그렇다면 과연 DBM사업추진본부에서는 추진방향을 어떻게 잡고있는 지 간략하게 말씀해주시죠.
민본부장: DBM사업추진본부의 미션을 먼저 말씀드리면 크게 세 가지입니다. 하나는 관계사에게 전문가적인 DBM을 지원해주는 것이고, 또다른 하나는 관계사에 현존하는 DB를 취합·통합해서 이에 의한 시너지를 창출해서 그것을 관계사에 돌려주어 마케팅에 활용하도록 하는 것입니다. 그리고 이러한 통합DB에 의해 창출된 정보DB를 토대로 새로운 사업을 모색한다는 것이 세번째 미션입니다. DBM하면 보통 전산적인 차원에서 데이터웨어하우스를 얘기합니다. 그러나 DBM은 마케팅 개념입니다. 그런점에서 우리가 말하는 통합DBM은 고객중심의 범용마케팅 DB를 만드는 것입니다. 먼저, 고객중심이라는 것은 데이터를 통합할 때 행정이나 운영차원에서가 아니라 고객차원에서 보자는 것입니다. 또한 마케팅에 유용하게 활용될 수 있는 데이터 항목만 선정해 DB를 구축하자는 것입니다. 이러한 방법으로 데이터베이스를 만들지 않으면 마케팅 측면에 잘 활용되지 않습니다. 또하나 그룹차원에서 DB를 모으기 때문에 DBM사업추진본부에서는 여러 관계사가 다같이 활용할 수 있는 범용마케팅 DB를 만드는데 초점을 두고 있습니다.

콜센터 역할 강화 및 타 가맹점과의 제휴

사회: 지금까지는 DBM 추진현황 측면에서 관계사에서 어떻게 진행하고 있는지를 알아보았습니다. 그렇다면 이번에는 SK주식회사의 OKcashbag의 회원제사업이라든지, SK텔레콤의 011리더스클럽 고객 확보 내지는 서비스 확대, 그리고 워커힐의 통합멤버십 구축 등 좀 더 발전적인 추진단계에 대해서 애기해 보도록 하겠습니다.
문부장: SK주식회사는 엔크린보너스카드를 가지고 약 7백만 고객DB를 확보했고, 그것을 주축으로 OKcashbag서비스까지 활발하게 추진하고 있습니다. OKcashbag이라는 것은 다양한 업종의 가맹점들에게 우리 고객을 보내주고 가맹점들은 그에 대한 혜택을 고객에게 주는 서로 상생하는 시스템입니다. 앞으로 SK주식회사가 나가야 할 방향은 OKcashbag서비스를 통해 모든 고객들의 구매행동 자체를 다양하게 포착함으로써, 고객에게는 다양한 서비스를 제공하고, 회사차원에서는 비즈니스 기회를 찾는 것입니다. 엔크린보너스카드에 대한 데이터웨어하우스가 7월말에 완성됩니다. 데이터웨어하우스가 완성되면 보다 신속하게 고객정보를 분석해서 각부서에 제공할 수 있을 것입니다. OKcashbag서비스도 올해내 데이터웨어하우스를 구축할 예정으로 면담에 들어갔습니다. 대략 5월말쯤이면 모습이 나오지 않을까 생각합니다.
이부장: SK주식회사는 엔크린보너스카드 약 7백만 고객DB를 주축으로 Okcashbag 서비스를 받는 회원이 관계사 및 가맹점까지 약1천9백만명에 이르고 있습니다. OKcashbag서비스는 다양한 업종의 가맹점들에게 우리 고객을 보내주고 가맹점들은 거기에 대한 혜택을 고객에게 주는 서로 상생하는 시스템입니다. 앞으로 SK주식회사가 나가야 할 방향은 OKcashbag서비스를 통해 1천9백만명의 고객들의 구매행동을 다각도로 분석해, 고객에게는 다양한 서비스를 제공하고, 회사차원에서는 비즈니스 기회를 찾는 것입니다. 이를 실현시킬 수 있는 기반인 OKcashbag 데이터웨어하우스를 금년 11월까지 구축을 목표로 관계사, 제휴사 및 대형가맹점에 대한 면담을 통한 니즈 조사에 착수했습니다. 또한 지금 개발중인 엔크린보너스카드 데이터 웨어하우스는 7월말까지 개발을 완료해 기존고객 고정화 및 신규고객 유치에 활용될 것이며 그 DBM의 경험이 향후 OKcashbag 서비스 DBM에 도움이 될 것입니다.
변부장: 하반기 계획은 크게 세가지입니다. 첫째는 인프라 구축, 둘째는 one to one 서비스의 완성, 셋째는 one to one 마케팅 프로그램 개발입니다. 저희 워커힐은 호텔업계 최초로 고객지원센타라는 전화를 통한 모든 서비스 통합체제를 지난해 9월에 갖췄습니다. 이것이 DBM의 커다란 기반이 되어 최초의 고객 접점에서부터 고객정보가 수집되고 활용되는 그러한 인프라 구축이 이뤄졌으며 이를 바탕으로 one to one서비스가 이미 제 궤도를 진입하고 있는 상태입니다. 객실고객은 개개인의 정보나 취향이 이미 리스트업 되어 예약시점에서부터 원투원 서비스가 계획되고 시행되고 있으며, 식당고객의 경우 기존에 지배인들의 경험차원에서 단골고객 중심으로 운영되던 one to one 서비스를 컴퓨터로 체계화해 시행할 예정입니다. 그 일환으로 고객 정보수집을 위해 고객의 이름 수집은 몇점, 좋아하는 음식 취향 수집은 몇점 하는 식의 고객정보 인센티브제를 도입해 월 포상을 실시하고 있습니다. 현재 2만5천명 정도의 고객DB가 있는데 금년말까지는 4만명, 2002년까지는 10만명의 DB를 계획하고 있습니다. 아까 말씀드린 통합멤버십, 가칭 워커힐클럽은 국내고객을 대상으로 6월중 런칭할 예정입니다. 또한 워커힐이 소속되어 있는 스타우드 체인은 세계 5백만 이상의 고객들이 회원으로 가입된 SPG라는 멤버십체계를 갖고 있는데, 이 회원들의 DB를 기반으로 해외고객 대상의 마케팅 프로그램을 본격적으로 추진할 계획입니다.

DBM교육은 상당히 고무적인 일

사회: 지금까지는 관계사의 DBM 추진현황 및 향후 방향에 대해서 말씀해주셨는데, 현재 KAIST에서 진행중인 인터넷 및 DBM과정과 관련해 교육현장에서 느끼시는 소감은 어떠하신지요?
한교수: 저희 KAIST에서 현재 실시중인 DBM과정은 마케팅 전략 수립에 도움이 되도록 사례와 지식, 그리고 클리닉 과정으로 구성해 전체적인 균형 감각을 갖추도록 했습니다. DBM과정은 지난주가 3번째였는데, 프로그램에 대한 평가가 5점만점에 4.4점이었습니다. 반응으로는 좋은 점수죠. 참가하시는 분들이 비즈니스 클리닉 시간에 굉장히 열심인 것도 볼 수 있었습니다. 마인드를 갖추는 정도를 넘어서 교육받은 지식을 바탕으로 실용적인 전략을 수립하려는 의도를 엿볼 수 있었습니다.
문부장: SK주식회사는 사내 마케팅 관련 부서 및 관계사의 실무자를 대상으로 서울대에 DBM 과정을 개설, 3기에 걸쳐 총 66명의 DB 마케터를 배출했습니다. 1기당 4주간의 교육을 실시했는데, DBM 개론에서부터 마이닝기법에 이르기까지 실무차원에서의 이론 및 실습을 마스터했습니다. 이를 바탕으로 실제 데이터(OK Cashbag)를 사용, 파일럿 프로젝트를 수행했는데, 교육생들의 열기는 무척 뜨거웠습니다. 교수들의 평가는 기업체 대상교육에서 이렇게 열심히 참여하는 교육생은 처음이었다고 합니다. 그만큼 DBM에 대한 필요성과 관심이 높다는 것을 증명하는 것이라고 생각합니다. 향후 이들이 각자의 업무에 돌아가 DBM을 확산, 보급할 것을 기대합니다.
사회: 비즈니스 클리닉 과정에서 본인이 갖고 있는 고민거리를 교수들과 함께 해결하다 보면 현업에서의 활용도가 높지않을까 생각해봅니다. 향후 마인드 확산 차원 또는 교육 관련 향후 계획에 대해서 민박사님께서 말씀해주셨으면 합니다. 그리고 한교수님께서는 저희 SK와 교육해보니까 향후 이런식으로 교육이 진행됐으면 좋겠다 하는 점이 있으면 말씀해주시기 바랍니다.
민본부장: 현재 우리가 하고 있는 KAIST 교육은 일반적 DBM지식교육에 초점을 맞추고 있습니다. 실질적인 DBM 마인드 확산을 강화하기 위해서 향후교육은 실제로 체감할 수 있는 DBM 프로그램에 초점이 잡혀야 되지 않는가 생각합니다. 향후 DBM사업추진본부에서 해야할 일은 이러한 실제로 체감할 수 있는 사례를 창출해 향후교육에 활용해야 될 줄 믿습니다.
한교수: DBM은 고객정보를 수집하는 마케팅 리서치, 이 정보를 체계적으로 관리하는 데이터베이스 시스템, 가치가 높은 표적 고객을 예측해 추출하는 데이터마이닝, 그리고 이들과의 장기적 거래로 수익을 높이는 마케팅 전략수립의 4가지 요소로 나뉘는데 KAIST 교육은 이 네분야의 기본지식과 사례를 골고루 교육하도록 설계했습니다. 물론 제한된 시간의 교육만으로 각 분야의 전문가가 될 수는 없고 또한 한 사람이 모든 분야에서 전문가가 될 수도 없습니다. 민박사님께서도 말씀하신 바대로 현재의 교육을 바탕으로 실무에서 경험을 쌓아 나가는 것이 중요하겠지요. 물론, 우리의 교육도 현재에 만족해서는 안되고 계속 발전시켜 나가야 된다고 생각합니다.

정확하고 다양한 고객DB로 승부를 건다

사회: 마지막으로 DBM사업추진본부 및 각사의 향후 일정과 함께 각 사의 DBM의 활용 및 전망을 어떻게 보고 있는지에 대해 말씀을 나누도록 하겠습니다.
민박사: 처음 시작은 5개 관계사의 DB 통합 차원에서 출발했는데 진행하다보니까 13개 관계사의 DB를 통합하는 상황이 됐습니다. DBM은 장기간 소요되는 사업이기 때문에 CEO가 이해하지 못하면 성공하지 못합니다. 금년 1월1일에 DBM사업추진본부를 창설했는데, 올 12월까지 통합DB를 만들어서 각사에 제공할 예정입니다. 그리고 항상 생각해야 할 것은 현재 우리가 만드는 DBM과 사이버와의 관계에서 상호보완적인 전략이 나와야 된다는 점입니다.
문부장: 향후 전망은 중기적으로는 인포미디어리, 장기적으로는 마켓 오거나이즈까지 해나가는 것입니다. SK주식회사가 설정한 글로벌 이노버티브 마케팅 컴퍼니의 실현을 위해서 상기의 중장기 DBM 전략은 회사가 반드시 실행해야 할 필수적인 전략으로 2000년부터 단계적으로 실천해 가고 있다고 보시면 될 것 같습니다.
이부장: 현재까지 DBM은 기획부서의 분석의 필수적인 툴로서 개발이 되어왔고 현업에의 적용도 어느 정도 이뤄지고 있다고 볼 수 있습니다. 앞으로는 DBM을 활용해 고객과의 접촉을 시도하고 관계를 고도화시켜 나갈 것인지 등에 대한 실질적인 수행에 중점을 둘 예정입니다. DBM은 그 자체가 목적은 아닙니다. 그런 점에서 DBM을 통해 고객과의 의사소통 전략을 어떻게 구사하고 고객의 만족을 증대할 수 있는지에 중점을 두려고 합니다.
변부장: 양적으로는 2002년까지 10만명의 고객을 확보할 계획이며 질적으로는 호텔을 찾는 모든 고객을 대상으로 개개인의 취향을 바탕으로 잘 계획된 ‘맞춤 서비스’를 제공하는 것을 DBM의 목표로 하여 DBM을 추진할 예정입니다. 이런 목표가 달성될 때에 서비스하면 워커힐이라는 이름이 나오리라 생각합니다. 또한 비전 선포식을 통해 비전을 ‘가치를 만들어 가는 엔터테인먼트 리더’로 정했는데 향후 비전 달성을 위해 확보된 고급(High-end)고객을 기반으로 호텔 및 레스토랑 체인 사업 및 e-Business, 엔터테인먼트 사업에서의 리더로서 도약할 것입니다.
한교수: DBM은 과거 Direct Mailing을 하면서 발전해 왔는데 근래들어 각광을 받는 것은 인터넷 사업에서 DBM의 중요성이 커진 면도 있지만 근본적으로는 고객들이 자기의 세밀하고 정확한 니즈를 알고 있는 기업과 거래를 하는 경향이 커졌기 때문입니다. 그렇게 해줄 수 있는 기업은 고객에 대한 정확한 정보를 가지고 시장을 세분화해 표적고객의 정밀한 욕구를 충족시켜 주는 그런 기업입니다. 결국 그러한 마케팅은 충실한 고객 데이터베이스에 바탕을 두어야 가능합니다. 마지막으로 DBM이 결국 철저한 고객위주의 마케팅을 지향하는 것이라고 볼 때 과연 기업이 이를 제대로 하고 있는지 생각해봐야 합니다. 기업은 one to one이라고 하지만 고객입장에서 보면 여러 기업과 상대하는 many to one의 관계이기 때문에 호혜관계와 신뢰에 바탕을 둔 진정한 동반자 관계가 성립되지 않는 한 진정한 관계마케팅이 되지 못하는 것입니다. 그런 점에서 데이터베이스를 구축하는데 그치지 않고 이를 이용해 진정한 고객관계를 만들어 내는 마케팅 프로그램을 끝없이 개발하고 고민해야 하는 것입니다.

DB구축 이후 유지보완이 성공의 관건

민박사: 현재는 고객중심마케팅 패러다임의 시점입니다. 우리가 경쟁력을 강화하하기 위해서는 DBM이 굉장히 중요합니다. DBM에 있어서, 데이터베이스 구축도 중요하지만 유지강화보완도 중요합니다. 그에 대한 전략이 없으면 힘듭니다. 우리나라의 경우, 한달에 2%가 이사를 합니다. 일년이면 2~30%가 되는데, 이런 것을 잘 관리하면 굉장한 파워가 됩니다. 동시에 고객중심으로 가야한다는 것입니다. DW를 구축하는데 고객중심으로 하라는 것입니다. 시스템위주로 하면 실패합니다. 인간은 사회적 동물이기 때문에 개개 고객에 대한 정보외에도 고객이 거주하는 이웃에 대한 정보도 중요합니다. 그래서 DBM사업추진본부에서는 사내 고객DB외에도 외부의 DB정보를 추가한 파워 DB를 만들어서 각사에 공통으로 활용할 수 있게 한다는 것이 기본원칙입니다. 그런데 아무리 고객DB가 잘 만들어졌어도 그와 동시에 이의 효과를 잘 보여주는 프로그램 결과가 없으면 아무 소용이 없습니다. DBM프로젝트가 잘 추진되어 나가다 흐지부지 되는 경우가 종종 있습니다. 그것은 투자에 대한 결과부재 때문인데, 그 결과를 중간중간 보여주면서 해나가야 DBM을 성공할 수 있다는 것을 말씀드리고 싶습니다.
사회: 지금까지 현업에서 추진하고 있는 DBM과 관련해 장시간 많은 얘기를 해주신데 대해 감사드립니다. 경쟁의 심화에 따라 고객과의 관계가 중요해지고 정보기술의 발전에 따라 마케팅의 패러다임이 변화는 시점에서 DBM은 필수불가결한 상황이라고 봅니다. 모쪼록 여러분들께서 추진하고 있는 DBM이 정보화시대 경쟁우위 전략의 훌륭한 수단이 되기를 바랍니다.

정리: 배정희 사진: 金準洙

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